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Le « family board » : un espace pour penser et déployer la stratégie d’actionnaire

Family & Co – Publié le 27/06/2019

Lorsque le besoin de réfléchir sur la vision ou au projet qui rassemble les actionnaires se fait sentir, les causes sont nombreuses. Cette réflexion, qui va amener les actionnaires à travailler sur ce qui les rassemble pour le long terme, leurs objectifs communs et l’organisation qu’ils vont se donner pour les atteindre, peut aboutir à la mise en place d’un « family board » (ou conseil des actionnaires ou conseil de famille). Outil de mise en œuvre et de suivi du projet d’actionnaire de l’entreprise familiale, le family board est à la fois un levier d’engagement sur le long terme à disposition de ceux qui pilotent la dynamique des actionnaires et le lieu de la pensée actionnariale. Les objectifs liés à sa mise en place, sa composition et son rôle doivent découler d’une réflexion collective et s’adapter dans le temps.

Le family board : catalyseur de la pensée actionnariale sur le long terme

Cet organe de gouvernance spécifique de l’entreprise familiale permet de structurer sur le long terme la pensée actionnariale (ou l’intelligence actionnariale) :

  • en prenant en compte les attentes générales de tous les actionnaires au sein d’un « espace actionnaires », spécifiquement dédié pour ce faire, « dépolluant » ainsi de ces sujets la gouvernance des activités pilotées et les réunions de famille ;
  • en étant le lieu de l’expression des valeurs et de l’identité de la famille,
  • en structurant le rôle de la famille à long terme : allocation des actifs « industriels » et « patrimoniaux », et prise en compte des risques,
  • en établissant un lien permanent entre la famille, la (ou les) holding et l’entreprise, en relation avec sa gouvernance opérationnelle et la stratégie de l’entreprise,
  • en veillant au respect et à la mise en œuvre du projet des actionnaires, d’une charte familiale, des parcours actionnariaux individuels, des RH familiales etc.

Avec un family board, les actionnaires s’engagent à investir du temps pour définir et suivre ensemble, une feuille de route claire en prenant en compte et en sondant les diverses tendances au sein de l’actionnariat. C’est un espace dans lequel on échange, on travaille, plus qu’on décide. Le family board devient un outil pour permettre à la famille d’assurer sa responsabilité d’actionnaire, dont les travaux doivent s’articuler avec ceux des organes de gouvernance de l’entreprise.

Représentatif des actionnaires familiaux et outil de solidification du socle actionnarial

Dans la pratique, la mise en place d’un family board peut-être décidée à tout moment de la vie de l’entreprise et de son actionnariat. Dans les faits, il est le plus souvent, comme nous l’indiquions plus tôt, mis en place lors de l’aboutissement d’une prise de conscience de l’importance de la solidité du socle actionnarial.

Celui-ci n’est pas forcément une instance juridique même s’il peut dans certains cas être confondu avec un conseil de surveillance ou un conseil d’administration de holding. Il se doit dans tous les cas, pour être efficace, de suivre certaines bonnes pratiques intégrant à la fois les bons réflexes de la gouvernance et de la gestion de projet. Pour fonctionner correctement, le family board devrait :

  • Être représentatif de l’actionnariat familial (selon les typologies d’actionnaires, branches, familles, poids dans l’actionnariat, âge etc.) pour se donner toutes les chances de fédérer largement autour de ses travaux
  • Accueillir un ou plusieurs membres indépendants sur le long terme (pour éviter que la famille risque de s’enfermer dans une forme de pensée unique)
  • Être rythmé dans le temps (mensuel, trimestriel, semestriel – selon ses travaux et les situations) et suivre un plan d’action annuel
  • Être régi par un mode de décision défini par consensus, selon un vote par actionnaire ou un vote suivant le poids de détention du capital etc.
  • Posséder un budget de fonctionnement (pour éventuellement rémunérer les actionnaires qui y participent mais aussi prévoir l’intervention d’experts)
  • Être structuré et suivi par un reporting normalisé incluant notamment les relevés de décisions et un suivi de l’exécution de ces décisions

Les exemples de points d’attention cités ne sont pas exhaustifs. Pour qu’il soit efficace, le family board doit être avant tout pensé, créé et adapté spécifiquement, au service du projet d’ensemble de la famille actionnaire.

En décidant de mettre en place cet « espace de stratégie et de pilotage actionnarial », la famille s’offre un lieu de réflexion sur sa stratégie et son identité. C’est aussi une instance qui pourra veiller au bon déroulement des travaux des actionnaires pour permettre l’animation, l’évolution et la mise en œuvre de la pensée actionnariale dans le temps.


Références / Pour aller plus loin :

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Pierre-Emmanuel Costeux Fondateur et Gérant Family_Co

PIERRE-EMMANUEL COSTEUX

Co-associé & co-gérant

Pierre-Emmanuel Costeux Fondateur et Gérant Family_Co

LAURENT ALLARD

Co-associé & co-gérant